Franklin Templeton La PDG Jenny Johnson a deux tâches tout aussi stimulantes. Elle supervise une société de fonds avec près de 2 000 milliards de dollars d’actifs sous gestion dans un secteur qui a connu des changements accélérés, de ETF actifs à tokenisation. Et, en tant que dirigeante de la troisième génération de la famille Johnson, elle est responsable de l’héritage d’une entreprise lancée par son grand-père il y a 79 ans et aujourd’hui évaluée en bourse à environ 13 milliards de dollars.

Il est remarquable qu’une entreprise familiale comme celle de Franklin Templeton perdure jusqu’à la troisième génération. Johnson fait souvent référence à un dicton qui apparaît sous différentes formes à travers le monde pour faire valoir ce point. Aux États-Unis, disent-ils, « des manches de chemise en manches de chemise en trois générations ». En Europe, c’est « des sabots aux sabots ». Et en Asie, c’est « des rizières aux rizières ». Il y a aussi : « Père riche ; fils noble ; petit-fils pauvre ».

Ou en d’autres termes : la première génération bâtit l’entreprise, la seconde la événement croître, et la troisième peut être celle qui provoquera son échec. Les données réelles qui soutiennent ce récit mondial sont discutables. UN Analyse du Harvard Business Review 2021 au plus fort de la série dramatique sur l’entreprise familiale « Succession » de HBO, il a été constaté que les statistiques communément citées dans la thèse de « l’échec de la troisième génération » reposaient sur une seule étude des années 1980 et que ses données étaient sujettes à des interprétations erronées. Néanmoins, une entreprise familiale présente un ensemble unique de risques qui doivent être gérés d’une manière unique, et de nombreuses familles ne s’y préparent pas correctement. Selon l’enquête 2023 de PwC sur le succès des entreprises familiales aux États-Unis, seules 34 % des entreprises familiales disposent d’un plan de succession documenté.

Johnson dit qu’un des défis qu’elle voit est que chaque génération vit l’entreprise différemment. Les fondateurs commencent avec peu et s’efforcent de créer quelque chose de précieux. Leurs enfants voient leur travail acharné et souhaitent contribuer au développement de l’entreprise. Et à partir de la troisième génération, l’environnement est différent car l’entreprise est déjà bien établie et les jeunes générations peuvent également avoir développé des intérêts distincts. Et ces intérêts ne vont pas toujours de pair avec un travail acharné.

« La troisième génération a une vie vraiment confortable et il est difficile d’être motivée pour travailler aussi dur parce que vous avez toutes ces autres choses que vous pouvez faire et elles ne changeront pas nécessairement votre niveau de vie. C’est ma spéculation », a-t-elle déclaré à Julia Boorstin de CNBC dans le dernier épisode de l’émission. « CNBC Changemakers et acteurs puissants » podcast.

Johnson a été nommé au Liste des acteurs du changement CNBC 2026.

Son point de vue a été façonné par son père, Charles Johnson, PDG de Franklin Templeton de deuxième génération, qui a transformé le gestionnaire de fonds communs de placement en une société d’investissement mondiale et est devenu milliardaire. Mais la feuille de route en matière de leadership et d’héritage s’est cristallisée pour Jenny au fil des années, et les risques uniques liés à l’entreprise familiale étaient toujours présents dans son esprit. En fait, elle a noté que la famille avait embauché un expert en planification successorale dans le cadre de la célébration du 80e anniversaire de son père, et que l’expert avait dit à la famille notamment: « J’en avais assez de construire tous ces plans successoraux et ensuite de voir les héritiers complètement détruits. »

À partir des recherches et de l’expérience vécue de Johnson, elle a isolé quelques facteurs essentiels pour maintenir le succès génération après génération. Premièrement, la famille doit avoir un ensemble de valeurs qui sont continuellement inculquées. Deuxièmement, l’entreprise doit toujours prendre soin de ses clients. Troisièmement, la famille doit choisir les meilleurs talents de la famille pour gérer un actif particulier, aucun poste de direction n’étant attribué à aucun membre.

Johnson affirme que son père lui a inculqué les valeurs et le mantra axé sur le client, et elle convient que les entreprises familiales prospères prospèrent très tôt grâce à une culture partagée et renforcée. « Si vous faites partie de cette famille, vous vivez selon ces valeurs, travaillez dur [and] travailler avec intégrité », a déclaré Johnson.

Mais ayant grandi comme la sixième de sept enfants, elle n’a jamais imaginé qu’elle dirigerait l’entreprise familiale. « En fait, je ne me suis jamais vue… comme étant la PDG… Je n’y ai pas vraiment réfléchi », a-t-elle déclaré.

En fin de compte, c’est là qu’intervient le choix du bon membre de la famille pour le bon travail.

« Nous sommes tous allés travailler pour l’entreprise à un moment donné parce qu’il fallait un emploi. C’était pratique. L’entreprise se développait si vite lorsque nous obtenions tous notre diplôme universitaire. C’était dans les années 80. C’était l’apogée. Les gens ont découvert les fonds communs de placement à ce moment-là et vous avez connu une croissance massive. … ceux qui étaient passionnés sont vraiment restés impliqués dans l’entreprise pendant longtemps », a déclaré Johnson.

Elle a occupé plusieurs postes au sein de l’entreprise avant d’être nommée PDG en 2020, principalement axée sur la technologie et les opérations, « et j’ai adoré ça », a-t-elle déclaré. Et elle dit qu’avoir cette expérience technologique est très important pour un PDG de marché dans un monde d’IA et de tokenisation. C’était aussi une approche d’apprentissage du métier qui lui venait directement de son père :

« Quand il a repris l’entreprise, il n’avait qu’un employé à temps partiel, puis lui. Il a fait tous les travaux. Il a été le comptable des fonds, la technologie, le service client, l’investisseur, le vendeur. À 93 ans, il encercle une note de bas de page sur quelque chose et m’envoie une note et me pose une question à ce sujet. Il comprend à ce niveau. »

Son frère Greg, qui se concentrait sur l’investissement et la distribution de l’entreprise, était PDG avant elle. Greg dirige maintenant le Giants de San Francisco de la MLB — leur père Charles était le principal actionnaire de l’équipe avant de céder le contrôle à son fils. « Je pense que beaucoup de gens pensent que diriger une nos rédacteurs sportive est plus amusant. Personnellement, je préfère ce que je fais », a-t-elle déclaré.

Elle était autrefois elle-même membre du conseil d’administration des Giants, mais elle dit maintenant : « Il est un bien meilleur gestionnaire de cet actif que je ne l’ai jamais été. Il est le bon membre de la famille pour cela. »

« C’est être prêt, en tant que famille, à mettre son propre ego de côté et à dire : ‘Qui est le meilleur au nom de la famille ?' », a déclaré Johnson. « En fait, vous devez décider qui est le meilleur talent de la famille pour gérer cet atout. »

« À ce moment-là, il était logique pour moi de devenir PDG, même si ce n’était pas un observation accompli », a-t-elle déclaré.

Le conseil d’administration l’a soumise à un examen externe pour la comparer à d’autres candidats potentiels au poste de PDG.

En fin de compte, « il s’agissait davantage de savoir ce que je pouvais faire pour aider à bâtir cette entreprise, cet héritage familial. Vous avez certainement le sentiment d’en faire partie », a-t-elle déclaré.

Johnson a pris la barre pendant la pandémie et n’a pas attendu longtemps pour laisser sa marque, Franklin Templeton faisant un rôle majeur acquisitionLegg Mason, qui a doublé la taille de l’entreprise. Malgré le timing, Johnson décrit la période pandémique comme un rappel de l’importance d’un leadership cohérent. « Il suffit de gérer », dit-elle. « Quelque chose d’autre va se produire. Nous allons simplement nous en occuper. »

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