Devenir chef d’équipe quand on n’en a pas vraiment envie, ce n’est pas forcément un bon calcul. Ni pour le salarié en question, ni pour l’entreprise.

Dans le cadre d’une enquête du Cercle de la transformation du travail, menée avec le cabinet Topics, 1.000 managers de proximité ont été interrogés (des cadres et des non-cadres).

Chefs d’équipe, chefs de service ou responsables d’une ligne de production, ils dirigent au moins 3 personnes sur le terrain, en assurant le lien avec la direction. Comment sont-ils devenus manager ?

Pour une large majorité d’entre eux (70%), le choix était parfaitement assumé. C’était leur objectif dès le départ, ils ont postulé volontairement ou bien cela s’est fait naturellement lors du recrutement. Pour les 30% restant, cela n’a pas été le cas. Ils n’en avaient pas envie. Soit on leur a proposé, voire imposé, la fonction, soit c’était la seule façon pour eux de progresser dans l’entreprise.

Manager par choix ou par défaut devient dès lors une ligne de fracture. Parmi ceux qui ont choisi le rôle, 7 sur 10 se disent épanouis. Parmi ceux qui ont été propulsés à ces responsabilités sans en avoir vraiment envie, la frustration est nettement plus palpable.

Bizarrement, ce sont ces derniers qui ont été les moins préparés et les moins accompagnés dans leur prise de poste. Ils n’avaient pas non plus une vision très claire du rôle de manager, de ce que cela impliquait et de ce qu’on attendait d’eux.

Selon les auteurs de l’étude, « tant que le passage au management restera la voie quasi obligée de promotion, les organisations continueront à produire une minorité de managers malgré eux, fragiles pour eux-mêmes et pour leurs équipes ».

L’étude fait plusieurs préconisations alors que le management « à la française » est de plus en plus critiqué et que la fonction attire moins, notamment chez les jeunes générations.

Les organisations devraient, par exemple, proposer une vraie alternative à ceux qui n’ont pas la vocation d’encadrer. Actuellement, « les parcours d’experts sont nettement moins structurés que les parcours de manager, les intitulés sont peu valorisants, les grilles de rémunération plafonnent vite, et leur visibilité interne comme externe est plus faible », souligne l’étude. Pour changer la donne, le Cercle de la transformation du travail propose de créer des grilles de rémunération dédiées, afin de permettre « à un expert senior de progresser en salaire et en statut sans passer par la case management ».

« Certaines grandes entreprises ont pris ce virage », affirme Bruno Mettling du cabinet Topics, mais c’est peu le cas dans les entreprises de taille intermédiaire. Trop souvent les salariés experts sont obligés de quitter leur entreprise et de partir à la concurrence pour pouvoir évoluer sans devenir manager.