Les femmes sont de plus en plus nombreuses à des postes de direction, mais les stéréotypes ont la peau dure. Si elles siègent davantage dans les comités de direction des grandes entreprises, comme l’impose la loi Rixain, elles peuvent subir ce qu’on appelle la « falaise de verre », ou « glass cliff » en anglais. Une opportunité en or pour diriger une société… mais dans des conditions qui les exposent à un risque d’échec particulièrement élevé. « Les conditions de leur échec sont davantage structurels que liées à la situation particulière d’avoir été mises à la tête d’une entreprise en crise », explique Corinne Hirsch, dirigeante d’Aequiso et cofondatrice du Laboratoire de l’égalité.

Franceinfo : Est-ce que cette « falaise de verre » est une réalité en entreprise ?

Corinne Hirsch : L’idée est qu’on a observé que des femmes étaient nommées parfois dans des entreprises en crise ou sur des projets compliqués à gérer, dans des situations où elles avaient un risque d’échec plus important. Donc il y avait une sorte d’alerte en disant attention, est-ce que ce n’est pas un piège ? Je pense que c’est un faux problème. Est-ce que ce n’est pas plutôt le tropisme qu’on a souvent à parler des échecs davantage que des réussites ? Quand je regarde des exemples emblématiques qui sont cités, de l’autre côté on pourrait mettre en regard un certain nombre de profils qui ont bien réussi, notamment Christine Lagarde.

De quoi sont victimes alors ces femmes nommées dans ces conditions ?

Je parlerais de « papier de verre ». Je pense que ces femmes sont victimes, comme beaucoup d’autres, de délégitimation dans le monde dans lequel elles arrivent, parce qu’en général elles sont l’unique femme. Elles arrivent dans un monde construit et entretenu par les hommes et pour les hommes. Historiquement, c’est comme ça que ça s’est construit. Elles en arrivent à devoir se conformer à la norme de ce qu’on attend d’elles, de leadership masculin, donc à en adopter et exacerber ce qui est attendu d’un leader. On entend souvent qu’elles ont été pires que les hommes, encore plus autoritaires… Les conditions de leur échec sont selon moi davantage structurels que liées à la situation particulière d’avoir été mises à la tête d’une entreprise en crise. Et a contrario, la femme qui a repris La Redoute, par exemple, Béatrice Héricourt, on en parle peu.

Est-ce que cela dépend aussi de la part d’hommes et de femmes dans l’entreprise ?

Lorsque vous échouez et que vous êtes une femme parmi tant d’autres, vous échouez à titre de votre échec personnel, de vos dossiers, etc. Il n’y aura pas cette dimension de « vous avez échoué parce que vous êtes une femme« . Les sociologues nous l’ont montré, en dessous de 30%, le groupe minoritaire est considéré comme minoritaire et discriminé à ce titre par le groupe majoritaire. Et le groupe minoritaire se perçoit aussi comme minorité : sentiment d’imposture, nécessité de rattraper, de « surperformer », le risque de fatigue, de burn-out, etc. C’est plus clair encore dans un petit groupe, par exemple de dix, douze personnes.

« Lorsque vous êtes la première femme à arriver, on vous regarde à titre de femme, à titre de la minorité que vous représentez. D’où les blagues ou bizutages sexistes que l’on connaît. »

Corinne Hirsch, cofondatrice du Laboratoire de l’égalité

à franceinfo

Lorsqu’une deuxième arrive, on a encore ce genre de manifestations, avec en plus le côté compétition, de type ‘qui est la plus jolie aujourd’hui ?’, ‘qui va faire le meilleur café ?’… Mais à la troisième, ça s’arrête, car on rentre dans un équilibre, on ne peut plus attribuer à la personne de la minorité des caractéristiques minoritaires pour expliquer ses échecs ou pour la moquer.

Le « plafond de verre », lui, est-il toujours bien ancré ?

On dit souvent que dans les entreprises, les femmes c’est comme l’oxygène, plus on monte et moins il y en a. On connaît bien les mécanismes structurels : des stéréotypes d’orientation qui font que dès l’école, les filles sont orientées vers des filières et des métiers qui sont moins attendus dans les entreprises comme des fonctions de pouvoir, qui permettent de monter vers les comités de direction. Dans les évaluations, on se rend compte aussi de barrières mentales : on n’imagine pas qu’une femme puisse assumer du pouvoir, du temps, de l’engagement, du management d’équipe et de la créativité. Donc on pense moins à elles quand on est manager.

Ces barrières persistent dans les grandes entreprises ?

Il y a les effets de la loi Rixain, on est en train d’arriver à 30% de femmes dans les comités de direction des grandes entreprises. Mais pour l’instant, on n’a que les chiffres des 120 premières entreprises françaises. Et encore, on a les chiffres globaux de leur comité de direction, mais pas les chiffres de leur comité de direction de filiales, dont on sait qu’ils ne sont pas tous d’équerre. On peut avoir 30% à la tête de l’entreprise et beaucoup moins dans les filiales.