Warren Buffett a démissionné comme Berkshire Hathaway PDG au 31 décembre, mais il travaille toujours aux côtés de ses collègues au quotidien.

L’homme de 95 ans, qui a dirigé la société holding basée à Omaha, dans le Nebraska, pendant six décennies, est techniquement à la retraite mais en est toujours le président. Il va au bureau tous les jours et reste inclus dans les décisions d’investissement, a-t-il déclaré à Becky Quick de CNBC dans une interview le 31 mars sur « Boîte à cris » Le PDG de l’entreprise est désormais son successeur trié sur le volet, Greg Abel.  » Je ne ferai aucun [investments] que Greg pense être faux », a déclaré Buffett.

En tant que PDG, Buffett a fait passer Berkshire Hathaway d’une entreprise textile en déclin à un conglomérat mondial avec un rendement global de plus de cinq millions pour cent pendant son mandat. Lui et son successeur discutent presque tous les joursa déclaré Abel à « Squawk Box » le 5 mars. « Si je suis à Omaha, nous sommes toujours en contact », a déclaré Abel. « Si je voyage, comme hier, je m’enregistre souvent juste pour savoir ce qu’il voit, ce qu’il entend, ce que je ressens. Donc, si ce n’est pas tous les jours, c’est tous les deux jours. »

Buffett et Abel n’ont pas immédiatement répondu à la demande de commentaires supplémentaires de CNBC Make It sur leur relation de travail, mais leur situation met en évidence une dynamique inhabituelle : un leader ayant un second acte au sein de leur entreprise. Un ancien dirigeant d’entreprise qui relève de vous peut présenter à la fois des défis et des avantages significatifs, déclare Amy Galloconférencier sur la dynamique mondiale du lieu de travail et auteur du livre de septembre 2022 « S’entendre : comment travailler avec n’importe qui (même les personnes difficiles) ».

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« Vous ne perdez pas cette connaissance institutionnelle », déclare Gallo. « Vous avez un leader qui a été à la tête de l’organisation, qui sait ce qu’il faut pour diriger cette organisation, qui sait ce qui a fonctionné dans le passé et ce qui n’a pas fonctionné. »

Si votre ancien patron relève désormais de vous – et, bien sûr, il est à l’aise avec cet arrangement – ​​il peut vous aider à vous positionner comme « la bonne personne pour prendre la relève, qui possède les compétences, qui va mener l’organisation au prochain niveau de réussite », explique Gallo.

D’un autre côté, vous pourriez avoir du mal à montrer à vos autres employés que c’est vous qui êtes réellement aux commandes, note-t-elle. « Vous vous sentirez peut-être miné. Vous vous sentirez sous-estimé. Vous aurez l’impression que les gens ne vous respectent pas », explique Gallo. « Vous pourriez avoir l’impression de ne pas faire un aussi bon travail que l’ancien dirigeant. »

Pour la plupart des gens, la clé pour gérer efficacement cette situation – et probablement devenir un meilleur leader dans le processus – consiste à atténuer les inconvénients tout en tirant le meilleur parti des avantages, dit-elle.

Tout comme obtenir une promotion plutôt qu’un ami ou donner des commentaires constructifs à votre manager, devenir le patron de votre patron peut être délicat. Dans de nombreuses situations, la dynamique est « plus susceptible de s’avérer perturbatrice et problématique que réellement utile », explique le psychologue organisationnel et expert en développement du leadership. Zoé Fragou.

Un ancien patron peut éprouver du chagrin, une perte d’identité, de l’anxiété ou un sentiment d’incertitude accablant, et un nouveau leader peut avoir du mal à faire face à une surcompensation et à « recalibrer » ses relations professionnelles, explique Fragou. « Le danger réside dans l’un ou l’autre extrême : surcompenser en affirmant trop rapidement sa domination peut briser la confiance, tandis qu’éviter et retarder les appels difficiles pour protéger les anciennes relations affecte la crédibilité », ajoute-t-elle.

De plus, un ancien PDG ne peut pas facilement abandonner sa mentalité de dirigeant du jour au lendemain, explique Muriel WilkinsPDG d’un cabinet de conseil en leadership Partenaires Paravis et auteur de « Leadership Unblocked ».

« Cela peut entraver deux choses importantes », explique Wilkins. « La première consiste à établir votre propre nom en tant que nouveau PDG. Et deuxièmement, cela peut retarder certaines des décisions que vous aimeriez prendre, ou, franchement, vous pourriez vous sentir obligé de prendre certaines décisions dont vous ne pensez pas qu’elles sont nécessaires à ce moment-là. »

La meilleure façon de gérer un ancien leader qui relève de vous, dit Fragou : maintenir un ego sain, « enraciné dans une véritable conscience de soi, un respect de soi et des capacités avérées ». Si vous y parvenez tous les deux, vous créerez probablement un excellent arrangement, dit-elle.

Considérez votre subordonné direct comme un partenaire, un coéquipier ou un conseiller proche plutôt que comme un concurrent, conseille Wilkins. « Je ne pense pas que vous devriez traiter cela différemment que dans une autre relation de travail où l’hygiène appropriée consiste à déterminer à quoi ressemblera la relation avant que les points chauds ne surviennent », dit-elle.

Il n’existe pas d’approche unique pour diriger un ancien patron, note Wilkins. « Les meilleurs dirigeants ont la capacité de se transformer parce qu’ils comprennent que leur capacité à transformer une organisation est limitée par leur capacité à se transformer eux-mêmes », dit-elle.

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