Georges Elhedery a été salué comme un « choix sûr » lorsque le géant bancaire mondial HSBC a annoncé en juillet 2024 qu’il l’avait choisi pour devenir son prochain PDG. L’ancien directeur financier est un vétéran de HSBC, parle huit langues et a la réputation d’être doux et méthodique – un changement radical par rapport au mandat tumultueux de son prédécesseur, Noel Quinn.

Et pourtant, Elhedery s’est révélé quelque peu radical, avançant avec une rapidité surprenante pour déployer un plan de restructuration de grande envergure qui comprenait l’effondrement de la structure matricielle complexe de la banque, la réduction des coûts de personnel, la mise en œuvre d’un vaste programme d’IA, la réduction des banques d’investissement en Occident et la concentration sur l’Asie et le Golfe.

Le plan d’Elhedery a pris un bon départ, dépassant les prévisions de bénéfices et faisant monter en flèche les actions HSBC.

Puis, le 28 février, les États-Unis et Israël ont commencé à larguer des bombes sur l’Iran. La fermeture du détroit d’Ormuz a étouffé les exportations de pétrole des clients de HSBC dans les États du Golfe vers les clients de HSBC en Asie, ce qui a bouleversé la stratégie d’Elhedery consistant à doubler sa mise sur les deux marchés.

Les actions de HSBC ont chuté de 15 % après l’éclatement du conflit. Elhedery affirme que la banque maintiendra le cap. HSBC, a-t-il déclaré, est née en Chine, a noué des relations solides dans toute l’Asie du Sud-Est et opère au Moyen-Orient depuis plus de 130 ans. « Nous sommes là pour les clients, dans les bons comme dans les mauvais moments », dit-il.

Cette interview a été éditée par souci de concision et de clarté.

Clay Chandler : Je veux parler de la stratégie de HSBC et de votre perception de la situation actuelle de l’économie mondiale. Mais je me demande si nous pourrions commencer par vous inviter à parler un peu de vous. Vous êtes né et avez grandi à Beyrouth et avez fait vos études d’ingénieur en France. Comment êtes-vous arrivée chez HSBC ?

Georges Elhédéry : J’ai passé mes premières années au Liban et j’ai déménagé en France pour mes études. J’avais également étudié l’allemand pendant mon cursus. Je cherchais un stage en Allemagne, j’ai donc étudié l’ingénierie. Mais je n’ai pas trouvé de stage d’ingénieur. J’ai fini par trouver un stage dans une banque sur la salle des marchés, et je suis devenu accro. Mon premier était dans une autre banque au Japon. Ensuite, j’ai déménagé à Londres pour une autre banque. Et c’est là que j’ai rejoint HSBC il y a 21 ans.

Est-il vrai que vous parlez huit langues ?

Eh bien, j’ai étudié huit langues. Que je les parle ou non, c’est aux autres de le dire.

Vous avez été nommé PDG en 2024 et vous avez rapidement apporté des changements très importants. Vous avez déployé un plan de restructuration très important en quatre mois environ. Comment avez-vous pu le faire aussi rapidement ? Et pourquoi cette urgence ?

J’avais passé 19 ans dans la banque. J’avais occupé plus de huit emplois, travaillé dans plusieurs zones géographiques, exercé dans plusieurs entreprises et fonctions. J’ai construit un réseau incroyable au sein de mes collègues HSBC et j’ai construit et pris en compte les commentaires tout au long de ces années. Le consensus parmi tous, des seniors aux juniors, est que HSBC est une franchise fantastique avec un énorme potentiel. Mais une partie doit être débloquée. Il y a ce sentiment que nous nous retenons parfois ou que nous nous mettons en travers de notre propre chemin en raison de la complexité historique et de la bureaucratie historique. Il fallait résoudre ce problème.

Il a pu former une staff de direction ayant une bonne vision de ce qui devait être fait et entamer des conversations avec le conseil d’administration dès que possible. Hum, l’élan était bon. Nous étions en croissance, nous générions des performances, des bénéfices, une croissance des revenus et des dividendes records. Il n’y a pas de meilleur moment pour réparer le toit que lorsque le soleil brille.

En décrivant le plan, vous avez parlé de changer la façon dont nous faisons les choses et ce que nous faisons. Quelle est la différence ?

Permettez-moi de commencer par ce que nous faisons. Cela doit être important pour nos clients. Cela doit être important pour nos collègues et cela doit être important pour nos actionnaires et autres parties prenantes. Et cela n’a d’importance que si nous sommes les meilleurs dans ce domaine… L’avantage concurrentiel est donc très important et, bien sûr, il doit s’agir de domaines dans lesquels nous générons les bons rendements pour les actionnaires.

Et nous devions nous concentrer sur les domaines offrant de bonnes opportunités de croissance, reconnaître et accepter le situation que certaines choses ne répondent pas à ces critères. Ce que nous devrions arrêter de faire est très important.

Quant à notre façon de faire les choses, le monde évolue rapidement. Les besoins et les objectifs de nos clients évoluent rapidement. Et nous devons avancer à leur rythme. Et nous avons maintenant déployé des efforts considérables avec notre stratégie d’IA générative pour être en mesure de fournir aux clients la manière la plus personnalisée possible en temps réel.

Si nous pouvons fournir en temps réel des produits et services superbement personnalisés et sûrs. Nous sommes alors prêts pour l’avenir. Il fallait être simple, plus agile, plus automatisé. Avoir un jugement humain et une responsabilité humaine là où cela compte. Et il fallait qu’on nous fasse confiance.

HSBC est connue pour sa culture de responsabilité partagée et de prise de décision collective. Mais vous avez souligné que, pour être plus agile, davantage de décisions doivent être prises par des personnes qui en sont pleinement responsables.

HSBC est une organisation très collégiale. … Toute personne prenant une décision importante devrait pouvoir consulter autant de personnes que possible autour d’elle. Consulter, prendre des conseils, prendre des retours sont primordiaux pour prendre une bonne décision. Mais en fin de compte, ce que nous voulons, c’est que la décision et la responsabilité soient prises par une seule personne qui s’approprie cette décision et ses résultats.

Selon vous, qu’est-ce que la banque devait faire davantage ? Qu’est-ce qu’elle devait faire moins ? Vous avez mis l’accent sur le Moyen-Orient et l’Asie, en particulier la Chine, comme priorités. Selon vous, quelles sont les choses que la banque a dû abandonner ?

Eh bien, premièrement, ce qui se passe aujourd’hui au Moyen-Orient est terrible. Nous prions pour voir une résolution rapide. Notre priorité immédiate est la sécurité de nos collègues et de nos clients ainsi que le soutien que nous pouvons apporter à nos clients en ces temps difficiles. Nous sommes présents au Moyen-Orient depuis plus de 130 ans. Nous sommes là pour les clients dans les bons comme dans les mauvais moments.

Nous sommes convaincus qu’en Asie comme au Moyen-Orient, il existe des opportunités de croissance structurelle à moyen et long terme qui restent très fortes. Et notre position de puissance mondiale en Asie et au Moyen-Orient nous permet de servir au mieux nos clients et de créer de la valeur pour nos actionnaires.

Les économies de l’ASEAN sont devenues très connectées, très intégrées, et nous le constatons dans le commerce et les investissements. L’Asie achète l’Asie. Ces économies se modernisent, elles innovent, elles se tournent vers la fabrication de pointe et vers la technologie. Donc collectivement, nous avons une opportunité fantastique.

Pensez-vous que l’Asie du Sud-Est et les États du Golfe créent également de nouveaux corridors de collaboration ?

Oui, de façon exponentielle. Nous le voyons dans les opportunités commerciales et de financement du commerce. Nous aidons les partenaires des deux côtés.

Et que voyez-vous en Chine ?

La Chine est un pilier très important de notre stratégie globale. Nous sommes nés à Hong Kong et à Shanghai il y a 161 ans. Connecter la Chine au reste du monde est pour nous une mémoire musculaire… Mais ce que nous observons depuis une décennie, c’est que les entreprises chinoises s’internationalisent.

Cela pourrait être n’importe où : en Inde, au Moyen-Orient, en Europe ou dans les Amériques. Nous sommes là où nos clients ont besoin de nous. Ainsi, lorsque nos clients chinois ont besoin de nous pour les accompagner dans le corridor sortant, nous sommes là pour les aider à réaliser leurs ambitions en s’internationalisant.

Une deuxième tendance majeure de l’économie chinoise est qu’elle est moins dépendante qu’auparavant des infrastructures et de l’immobilier, et plus dépendante de l’innovation et de la fabrication de pointe. Et, euh, ces technologies sont exportées. Une troisième chose à propos de la Chine est que, même si la consommation intérieure reste faible, la richesse a augmenté très rapidement. Il s’agit d’une énorme opportunité pour une banque comme HSBC, non seulement sur le continent mais aussi à Hong Kong, qui génère un tiers de nos bénéfices et est en passe de devenir le plus grand pôle de richesse transfrontalier au monde.

La bourse de Hong Kong est en plein boom des introductions en bourse. HSBC devrait-elle remporter une plus grande part de cette activité ?

Nous sommes très heureux de constater la reprise du marché des introductions en bourse à Hong Kong et de voir Hong Kong retrouver sa position de centre d’introduction en bourse de la planète.

L’une des décisions que nous avons prises dans le cadre de la stratégie de restructuration a été de nous débarrasser de nos activités sur les marchés de capitaux au Royaume-Uni et aux États-Unis, reconnaissant que nous n’étions pas un acteur de premier plan dans ce domaine, tout en redoublant nos opérations en Asie et au Moyen-Orient. Mais depuis 2025, nous sommes très concentrés sur Hong Kong. La plupart des introductions en bourse qui ont eu lieu l’année dernière étaient des introductions en bourse mandatées en 2023 ou 2024. Les mandats que nous avons remportés en 2025 ne se manifesteront qu’en 2026 ou 2027. Je dirais donc qu’il faut être un peu patient.

Fin février, le cours de l’action HSBC a atteint un niveau record grâce à de bons résultats financiers et à l’annonce de votre plan de restructuration six mois plus tôt que prévu. Quelques jours plus tard, les États-Unis et Israël ont commencé à bombarder l’Iran. Votre action a chuté d’environ 15 %. Allons-nous vers un conflit à long terme, et si oui, comment cela affecte-t-il votre stratégie ?

Nous sommes tous très satisfaits du cours de l’action, mais nous ne ciblons pas le cours de l’action, nous visons la performance financière. En février, nous avons fixé des objectifs de rendement des capitaux propres tangibles et de croissance des revenus pour 2026, 2027 et 2028.

Ils sont ambitieux. Nous pensons que la banque peut générer un rendement tangible de 17 % ou plus année après année, comme nous l’avons fait en 2025, et peut continuer à accroître ses revenus parce que nous sommes assis sur ces domaines de croissance structurelle et que nous investissons pour gagner davantage de parts de marché.

Ce qui se passe au Moyen-Orient est tragique. Cette guerre aura des impacts, et plus la guerre durera longtemps, plus il faudra de temps pour que ces impacts soient résolus.

Et l’impact se fera sentir au-delà du Moyen-Orient. Nous verrons des pénuries de pétrole GNL, GPL, huile de cuisine, gaz, engrais. Pour toute économie importatrice, cela se fera sentir en Asie, en Europe et en Amérique latine. Nous le ressentirons lorsque nous entrerons dans la saison des semis et réaliserons que les récoltes n’ont pas été aussi riches que prévu. Nous allons traverser une période difficile.