Se promener dans l’hôtel Conrad avec Chris Nassetta prend un peu de temps. Après plus de 18 ans en tant que PDG de Hilton, il semble connaître la moitié du personnel du fleuron du groupe à Washington, DC, et il prend le temps de serrer la main et d’échanger quelques mots avec la plupart d’entre eux.

Nassetta affirme que Hilton avait perdu sa « culture familiale » au moment où Blackstone a acheté l’entreprise en 2007 et l’a fait venir de Host Hotels & Resorts pour la diriger. Reconstruire cet esprit, au point que Fortune a nommé Hilton le le meilleur lieu de travail au monde l’année dernière, c’était sa première priorité, se souvient-il. Mais cela a nécessité une concentration constante.

Lorsque d’autres PDG demandent des conseils, Nassetta leur répond que le guide est simple, mais que son exécution est très difficile : « Vous devez y travailler et y travailler et y travailler jusqu’à ce que vous pensiez que vous ne pouvez plus travailler. » Il a fallu 14 ans à Hilton pour remporter la première place du classement Fortune des lieux de travail, note-t-il, ce qui est plus de deux fois plus long que le mandat moyen d’un PDG du S&P 500. « Ce n’est pas pour les âmes sensibles. »

Inspirer les gens en vous connectant à vos racines

Les entreprises construisent leur culture de haut en bas et de bas en haut, explique Nassetta. Dans le cas de Hilton, la partie ascendante a commencé avec la première enquête auprès du personnel dont la plupart des travailleurs se souviennent d’avoir participé, et la mise en œuvre des recommandations qu’ils ont formulées aurait le plus grand impact.

La partie descendante impliquait de renouer avec les origines de Hilton, pour « récupérer la place qui nous revient dans l’histoire ». L’entreprise a été la première à lancer un hôtel d’aéroport, la première à combiner un hôtel et un centre de conférence, et la première à ouvrir des hôtels de style occidental à Tokyo et à Istanbul après la Seconde Guerre mondiale, observe-t-il. « Nous étions les pionniers… et nous avions perdu notre esprit pionnier et notre lien avec les origines. »

Nassetta a fouillé dans le passé de Conrad Hilton, lisant sa biographie à plusieurs reprises et fouillant dans une archive de notes anciennes pour redécouvrir la vision du fondateur : que l’entreprise devrait « remplir la terre de la lumière et de la chaleur de l’hospitalité ». Les personnes qui effectuent un travail difficile « ont besoin de sentir qu’elles font partie de quelque chose de plus grand », note Nassetta, et un objectif authentique est plus puissant que n’importe quel slogan qu’il aurait pu demander à son service marketing de concevoir.

Malgré cela, ajoute-t-il, la direction de Hilton a dû « travailler, travailler et travailler » pour relier cet objectif aux messages qu’elle partageait chaque jour avec ses employés dans l’espoir de les inspirer. « Nous devions créer des histoires et raconter ces histoires… d’une manière qui se traduirait par la vie de centaines de milliers de personnes dans des pays du monde entier et dans des langues du monde entier, de sorte que lorsqu’elles se présenteraient, [to work]ils ont pensé : ‘C’est cool de faire partie de Hilton.’

Pourquoi les dirigeants ne devraient pas secouer le volant

Nassetta s’est habituée aux perturbations, de l’IA à un conflit au Moyen-Orient qui l’a laissé « très loin » de ses objectifs pour la région, son marché le plus performant des trois dernières années. Mais il a appris qu’un PDG doit « être suffisamment stable pour ne pas faire bouger les choses ». Hilton compte environ un demi-million de personnes travaillant dans ses propriétés détenues, gérées et franchisées, note-t-il, et « vous devez amener ces 500 000 personnes à vous suivre dans les flammes. Et si vous êtes partout, ils ne sont pas en mesure de le faire ».

Il est facile pour les PDG de se laisser pousser par les conseils d’administration, les clients et les actionnaires à courir après chaque nouvel « objet brillant », prévient Nassetta, mais « je ne vais pas faire pivoter l’ensemble de l’entreprise vers quelque chose sur un coup de tête ». Au lieu de cela, il envoie de petites « équipes SWAT » pour déterminer si chaque nouvelle idée vaut la peine d’être poursuivie à grande échelle, en leur disant d’apprendre, de tester et de répéter avant d’envoyer l’ensemble de l’entreprise dans une nouvelle direction. Un « comportement erratique » de la part des dirigeants effraie les gens, dit-il, et c’est le travail d’un PDG de réduire leur incertitude. C’est l’une des raisons pour lesquelles il n’est pas un « alarmiste en matière d’IA » et affirme plutôt que « l’incroyable outil de productivité » créera des emplois chez Hilton. « Si je paniquais à propos de l’IA, tout le monde quitterait l’entreprise. »

Soyez inquiet de réinventer votre équipe

Nassetta a étendu Hilton de neuf marques à 27, et de moins de 3 000 établissements à plus de 9 000. Elle compte désormais plus de chambres en construction que toute autre société hôtelière, soit environ une chambre sur cinq en construction dans le monde. Mais dans son esprit, il dit : « Je me réveille chaque jour en tant qu’opprimé. »

Il remercie sa mère « aimante mais dure », âgée de 93 ans, pour cette « insécurité », qu’il a canalisée dans une détermination à éviter la complaisance qui peut accompagner le succès d’une entreprise. La complaisance des précédents dirigeants de Hilton lui a valu son emploi et a permis à Blackstone de réaliser un bénéfice de 14 milliards de dollars sur son investissement dans l’entreprise, dit-il. Lorsqu’une entreprise est « le roi de la colline », elle cesse de se dépasser, dit-il, alors « je me pousse toujours, je pousse toujours mon équipe ».

Cela s’est notamment traduit par une refonte de son équipe de direction au cours de la dernière décennie, explique Nassetta, car « ce qui vous amène d’un note A à un note B ne sera jamais ce qui vous amènera d’un aspect clé B à un aspect C ». Ces changements de personnel sont inconfortables, admet-il, mais c’est un défaut courant chez les PDG de penser que les tactiques qui ont conduit au succès dans le passé le feront à nouveau. « Vous rincez, répétez, rincez, répétez, mais le monde a changé. »

Éliminez le « bruit » à court terme pour vous concentrer sur les tendances à long terme

L’agilité vient avec l’expérience et la confiance, dit Nassetta, et elle est plus importante que jamais lorsqu’il y a toujours une « crise du jour ». Mais il en va de même pour la volonté de « s’élever au-dessus du bruit » pour rechercher des tendances à plus long terme. Lorsqu’il parcourt les gros titres quotidiens sur les conflits et les bouleversements technologiques, il constate une tendance à la baisse de l’inflation et des taux d’intérêt, des politiques fiscales et de déréglementation américaines favorables aux entreprises, une énorme vague d’investissements tirée par l’IA et un « cycle doré » de gains de productivité.

Cette combinaison, estime-t-il, révèle la plus grande tendance de toutes : nous sommes au début d’une phase de croissance des salaires réels de la classe moyenne qui donnera à davantage de personnes les ressources nécessaires pour séjourner dans des hôtels comme ceux qu’exploite Hilton. L’économie en « forme de K », dans laquelle les consommateurs riches et dépensiers se sont éloignés des classes moyennes qui se serrent la ceinture, se transforme davantage en « forme de C », affirme-t-il, à mesure que les dépenses des consommateurs à revenu moyen augmentent. Cette vision de ce qu’il appelle « l’économie de convergence » l’a persuadé de élargir les offres de Hilton pour les voyageurs de taille moyennequi, selon lui, sera le moteur de l’essentiel de la croissance de l’industrie hôtelière au cours des 10 à 20 prochaines années.

Même si Nassetta calcule le revers des projets de croissance de Hilton dans le Golfe, il s’attend à ce que les effets du conflit soient de courte durée. « Cela prendra du temps, mais la situation se rétablira beaucoup plus rapidement que ce que l’on pense », dit-il. «Je suis étonné de voir à quelle vitesse les gens dépassent les limites.» Et le Moyen-Orient n’est qu’une région dans laquelle, selon lui, Hilton n’en est qu’au début de son expansion. De l’Inde à l’Amérique latine, son empreinte est « minuscule » par rapport à la clientèle qu’elle pourrait un jour attirer.

Revenant sur l’histoire pionnière de Hilton, Nassetta affirme que ses projets d’expansion le ramèneront un jour dans trois pays que des moments de troubles géopolitiques précédents l’ont forcé à quitter. L’entreprise « parle déjà aux gens » d’un retour au Venezuela, où elle possédait autrefois 12 hôtels avant que plusieurs propriétés ne soient nationalisées par le gouvernement de Hugo Chávez, et à Cuba, où Fidel Castro s’est emparé du Hilton de La Havane en 1959. « Certains de nos hôtels qui étaient avec nous, ils veulent revenir », dit-il.

Il regarde également de l’autre côté du détroit d’Ormuz depuis les propriétés du Golfe qui sont désormais inhabituellement vides. « Le [Royal] Téhéran Hilton était un hôtel célèbre. « Il est toujours là, pas chez nous », note-t-il à propos du bâtiment qui a été renommé et repris par l’État après la révolution iranienne de 1979. Lorsqu’on lui demande s’il s’attend à ce que le Hilton rouvre d’abord à Caracas, à La Havane ou à Téhéran, il répond que c’est « une course serrée entre Caracas et La Havane », Caracas étant actuellement en tête. « Téhéran prendra du temps », dit-il, mais « je pense que nous finirons par être dans chacun d’eux ».