Le monde aura besoin de 10 000 térawatts supplémentaires d’énergie d’ici 2035, estime l’AIE, « et cette énergie doit être davantage électrique », estime Olivier Blum. C’est dans l’intérêt de Blum de le dire, en tant que PDG de Schneider Electric, mais il ajoute que répondre à la demande ne sera pas facile. « La seule façon de combler le fossé est de rendre l’énergie plus intelligente », dit-il.

Cette vision a guidé la stratégie de Blum depuis qu’il est devenu PDG en 2024. Son objectif a été de recentrer l’entreprise parisienne Schneider d’une entreprise d’équipements et d’infrastructures vers une entreprise capable de « rendre l’énergie plus intelligente » en connectant les outils d’IA à son matériel et ses systèmes existants, en extrayant des données qui génèrent un rendement et une efficacité accrus.

Atteindre cet objectif nécessite cependant un changement radical de culture au sein de l’entreprise vieille de 190 ans. Lorsqu’il a rejoint Schneider en 1993, note-t-il, il lui faudrait cinq ans pour développer une nouvelle plate-forme d’appareillage de commutation, qui resterait sur le marché pendant une décennie. Mais désormais, « tous les 18 mois, plus ou moins, vous devez construire une nouvelle catégorie d’infrastructure pour accueillir le GPU de Nvidia ». Schneider a désormais un partenariat avec le fabricant de puces pour concevoir et développer des systèmes avancés d’alimentation, de refroidissement et de contrôle pour les centres de données IA.

Voici comment Blum décrit le processus visant à faire de Schneider une entreprise capable d’évoluer au rythme de ses clients énergivores.

Cette interview a été éditée pour plus de clarté et de longueur.

Andrew Edgecliffe-Johnson : Comment pouvez-vous prendre une entreprise vieille de 190 ans et la faire évoluer assez rapidement pour ce que vous venez de décrire, où tous les 18 mois, vous devrez construire une nouvelle catégorie d’infrastructure pour vos clients ?

Olivier Blum : Vous résumez mon travail dans votre question. J’ai dit à l’équipe de direction lorsque j’ai pris mes fonctions en 2024, nous sommes confrontés à trois accélérations majeures : premièrement, l’IA ; deux, [a changing] paysage énergétique; et troisièmement, la géopolitique. Et si nous ne gérons pas Schneider comme une entreprise technologique, qui évolue beaucoup plus rapidement, nous ne réussirons pas. La première priorité était donc de concevoir cette vision. L’année dernière, nous avons présenté notre nouvelle mission – faire progresser la technologie énergétique – à tous les employés et à la direction de Schneider. Nous sommes une entreprise de technologie énergétique, et la technologie signifie évoluer à une vitesse très différente.

Pour être plus précis, j’ai introduit l’année dernière un nouveau concept que j’appelle [a] « entreprise à mission », ce qui signifie que [we] ne gérons plus Schneider comme une entreprise hiérarchique, où les gens travaillent uniquement pour un seul silo. Nous devons fonctionner comme une entreprise à mission, ce qui signifie que nous définissons un certain nombre d’objectifs que nous appelons missions. Nous nommons quelqu’un en charge de cette mission, et tout le monde doit se rallier à cette mission pour la soutenir et apporter les ressources nécessaires pour que nous puissions avancer beaucoup plus rapidement.

C’est une chose d’exprimer cette ambition, mais selon vous, qu’est-ce qui a été le plus important pour amener Schneider au point où vous pouvez dire que vous êtes une entreprise de technologie énergétique, et pas seulement une vieille entreprise industrielle ?

Nous n’en sommes pas encore là. Mais vous devez être clair sur votre étoile polaire et sur l’endroit où vous voulez aller. Nous l’avons défini très clairement et l’avons communiqué, en interne et à nos investisseurs. Ensuite, la deuxième étape, qui est plus compliquée, consiste à dire : « Hé, pour réaliser cette North Star, il y a 10 missions critiques que nous devons réaliser ensemble. Et je vais vous dire qui est le leader de chaque mission, et parfois vous êtes le leader, parfois vous soutenez un autre leader. Parce que c’est comme ça que vous créez une sorte de transversalité dans l’entreprise, par rapport à un modèle traditionnel où vous avez été [trained] être toujours le patron de tout ce que vous faites dans l’entreprise. Si vous voulez devenir une entreprise technologique, vous devez évoluer au rythme d’une entreprise technologique. Et c’est pour cela que le PDG lui-même est impliqué, car il y a un certain nombre d’orientations stratégiques qu’en tant que PDG, il faut donner au reste de l’entreprise, [and] on ne peut pas prendre un an pour discuter, débattre et négocier sur tout.

Quelle idée avez-vous de l’évolution de la demande énergétique dans les années à venir, et comment cela guide-t-il votre stratégie ?

Si l’on regarde les estimations de l’AIE, nous aurons besoin de 10 000 térawattheures supplémentaires entre 2024 et 2035 et de 10 000 autres encore entre 2035 et 2050. Ainsi, la demande que vous avez devant vous en matière d’électrification [front] est déjà énorme, avant même d’appliquer toutes les nouvelles demandes des centres de données. Que l’on considère la durabilité, l’efficacité ou la sécurité, il faut plus d’énergie, et cette énergie doit être davantage électrique. D’après tous nos scénarios, il existe un écart entre ce dont le monde a besoin du point de vue de l’électrification et ce qui pourrait être disponible. La seule façon de combler le fossé est donc de rendre l’énergie plus intelligente. C’est ce qui motive ma stratégie.

Selon vous, qu’est-ce que la plupart des PDG comprennent mal à propos de la consommation énergétique de leur entreprise ? Que devraient-ils faire pour combler cet écart et utiliser leur énergie de manière plus intelligente ?

Je pense que ce que les gens sous-estiment, c’est encore une fois l’écart qui se produira dans les années à venir. Pour certaines industries, ce n’est peut-être pas un gros problème, mais d’autres seront certainement touchées. La guerre en Ukraine a créé un énorme problème d’inflation des coûts de l’énergie en Europe, qui a semé la panique. Nous sommes maintenant confrontés à une autre crise au Moyen-Orient, et il y a donc de solides arguments commerciaux qui incitent les gens à se demander : « Dois-je continuer à utiliser uniquement les combustibles fossiles et être dépendant des combustibles fossiles ? Ou devrais-je passer à l’énergie de demain, qui est électrique, moins dépendante du gaz, moins dépendante du pétrole ? » Cela me donnera probablement plus d’autonomie pour gérer mon entreprise et sera moins connecté aux [energy cost] inflation. » Et je pense qu’il est probablement beaucoup plus facile… de convaincre les PDG de s’intéresser davantage à l’énergie lorsqu’ils constateront à nouveau l’énorme inflation du coût de l’énergie.

Pensez-vous que cette crise au Moyen-Orient marquera un tournant dans la perception des gens entre les combustibles fossiles et l’électrification ?

Nous l’avons vu avec l’Ukraine il y a trois ans et je peux vous le dire, nous l’avons déjà vu [since the start of the Iran conflict]. Ils veulent, encore une fois, être moins dépendants de l’accès à l’énergie ou du coût de l’énergie. Certainement, cela va être un accélérateur. De nombreux PDG étaient déjà en train de changer, avant même la crise du Moyen-Orient : ils ne se demandaient pas trop : « Dois-je le faire ou pas ? La question est plutôt : « A quelle vitesse vais-je électrifier mes procédés ? A quelle vitesse puis-je réduire le coût de l’énergie ? » … Mais certainement, le [Middle East] la crise va être un autre catalyseur.