Lorsque Christian Ulbrich, PDG de JLL, a pris l’avion de Francfort à New York deux semaines après le début de la guerre en Iran, son avion était plus vide que n’importe quel vol qu’il avait pris depuis la pandémie de COVID-19.

En 2020, on s’attendait largement à ce que les immeubles de bureaux que JLL fournit aux entreprises du monde entier resteraient vacants longtemps après que les compagnies aériennes soient de retour au plein de passagers. Ulbrich insiste sur le observation qu’il a toujours été convaincu que ces prédictions étaient fausses.

«Quiconque disposait d’une très bonne base de données dans le secteur immobilier ne croyait pas aux gros titres annonçant la fin du mandat», dit-il. Ce qu’il a vu depuis lors a confirmé sa propre conviction : que le action d’avoir des employés travaillant à domicile pendant la pandémie serait « l’accélérateur d’un type de lieu de travail différent », où les entreprises doivent rendre leurs bureaux suffisamment attractifs pour « gagner le déplacement ».

Cette refonte de l’immobilier commercial, associée aux investissements en IA pour exploiter davantage les données exclusives de JLL, a aidé l’entreprise à doubler ses revenus au cours de la dernière décennie. Le mois dernier, Ulbrich a déclaré aux investisseurs qu’il pourrait atteindre en moyenne une croissance annuelle de 8 % de son chiffre d’affaires à long terme. Ce qui motivera cela, dit-il, c’est une approche sélective envers les clients avec lesquels JLL travaille, et une autre de ses convictions : que la technologie transformera son secteur.

Depuis le mois dernier, JLL n’a constaté que peu d’impact sur la confiance de ses clients suite au conflit au Moyen-Orient. Mais Ulbrich affirme que les turbulences poussent les clients vers des partenaires capables de réduire la complexité, ce qui semble être une constante. « L’impact le plus durable de la COVID », dit-il, est que nous « nous attendons désormais à un événement notable totalement inattendu ».

Cette interview a été éditée pour plus de clarté et de longueur.

Andrew Edgecliffe-Johnson : Pensez-vous que le conflit au Moyen-Orient affecte la confiance de vos clients ?

Christian Ulbrich : Tout d’abord, c’est une tragédie humaine, et nous avons beaucoup de gens basés là-bas, donc nous nous inquiétons pour nos gens là-bas. Deuxièmement, notre activité est très corrélée au PIB et aux taux d’intérêt, et en cas de troubles géopolitiques, cela a potentiellement un conséquence sur les taux d’intérêt.

Nous sommes entrés dans ce conflit avec des perspectives très, très solides pour 2026 à tous les niveaux. Cela freine le sentiment. Je pense que l’impact réel – négatif – de cette année sur cette année dépendra dans une large mesure de la durée du conflit.

Les clients retardent-ils leurs décisions concernant de gros investissements ?

Pas du tout. [Particularly in the US,] les affaires avancent et, franchement, toute autre chose m’aurait surpris.

En regardant les graphiques de votre dernier présentation aux investisseursCOVID ressemble à un souvenir très lointain. Qu’est-ce que cela a changé concrètement ?

La raison pour laquelle c’est un souvenir lointain est que le monde nous tient constamment en alerte avec de nouvelles choses qui arrivent, alors nous oublions les anciennes choses. Mais je n’ai absolument pas eu peur que cela change l’usage des bureaux à long terme. Ce dont j’étais également convaincu, c’est que cela permettrait aux entreprises de réfléchir au type d’environnement de travail qu’elles doivent offrir à leurs collaborateurs. Cela a considérablement accéléré cette tendance. Cela a renforcé le incident que chaque entreprise a besoin d’un lieu où ses employés peuvent se réunir.

Quelles tendances intégrez-vous actuellement dans vos hypothèses de croissance ?

Nous sommes très concentrés sur les entreprises qui réussissent le mieux dans leur secteur. Et dans chaque secteur, l’écart entre le haut de gamme et le bas de gamme se creuse. Donc, en termes simples, une fois que nous avons convaincu une entreprise très performante que nous sommes un excellent partenaire pour ses besoins immobiliers, elle grandit, ce qui signifie que nous grandissons, donc sa croissance est notre croissance. La grande majorité de nos gains de parts de marché [come from choosing] nos clients avec sagesse.

L’autre facteur majeur est que le monde est complexe et que nous devons faire face à de nombreuses perturbations et bouleversements. Donc, si vous devez faire face à une grande complexité en tant qu’organisation, vous essayez de vous concentrer sur les éléments sur lesquels vous pouvez influencer et de réduire la complexité. Et une façon de réduire la complexité est de choisir des partenaires sur lesquels vous pouvez compter à 100 % et qui vous offrent un sentiment de confiance et de certitude. Et je crois que nous faisons partie de ces partenaires. On pourrait donc traduire cela par : Plus le monde est fou, plus les gens sont attirés vers nous pour leurs services immobiliers.

Comment créer une culture qui fait de vous un partenaire fiable ?

Cette entreprise remonte à 1783. Ce n’est clairement pas une entreprise qui pense au court terme. Mais au cours de mes premières années, j’ai en quelque sorte forcé l’organisation à investir massivement dans la technologie et les données, à une époque où il n’y avait absolument aucun retour sur investissement. [that investment] et très peu de compréhension de la raison pour laquelle nous dépensions autant d’argent là-dessus. Mais j’étais convaincu que la technologie et les données allaient complètement changer cette industrie. Et si vous avez une perspective à très long terme, vous devez faire ces investissements. Il n’y a pas eu beaucoup de retours au cours des deux premières années. Mais j’espère que maintenant les gens comprennent pourquoi nous avons fait cela.

Quels sont ces investissements dans les données qui vous permettent de faire pour vos clients ce que vous n’auriez pas pu faire il y a quelques années ?

En 2025, nous avons réalisé 256 milliards de dollars de transactions sur les marchés des capitaux. Cela représente plus d’un milliard de dollars par jour ouvrable. Sur chaque transaction, nous avons environ sept sous-enchérisseurs. Nous pouvons maintenant vous dire précisément quel type d’actif crée quel type d’intensité d’enchères. L’enchère gagnante est-elle 3% en avance sur l’enchère n°2 ? Est-ce un demi pour cent d’avance ? L’enchère gagnante est-elle une valeur aberrante ou les offres sont-elles toutes très proches ? Il s’agit d’informations très critiques, car si [the winning] Si l’un d’eux est aberrant, il y a une forte probabilité que les prix baissent au cours des prochaines semaines. S’ils sont tous centrés sur l’offre gagnante, il y a une très forte probabilité que les prix augmentent au cours des prochaines semaines. Nous n’aurions pas eu ce genre d’information il y a 10 ans.

Selon vous, y a-t-il quelque chose dans votre entreprise qui sera fondamentalement perturbé par l’IA ?

Pour le moment, rien n’est perturbé. Nous sommes clairement un bénéficiaire net du monde de l’IA, car nous avons fait nos devoirs en matière de données et nous disposons d’une main-d’œuvre bien formée qui adopte ces outils. Quand on regarde la productivité de [“client-side” employees who work for owners, occupiers, or developers]nous avons pu augmenter nos revenus au cours des deux dernières années d’environ 25 % dans l’ensemble de l’entreprise, avec exactement le même nombre de personnes.

Un nombre relativement restreint d’entreprises, les leaders dans chaque secteur, disposent des investissements nécessaires pour réellement tirer parti de l’IA, et gagnent des parts de marché. Ils profiteront de ces gains de productivité et les investiront dans leur entreprise. Je ne vois donc aucune raison pour laquelle nous verrions moins de possibilités pour nous.