Dan Letter en est au quatrième mois de son mandat de PDG de Prologis, le REIT de 130 milliards de dollars qui gère 1,3 milliard de pieds carrés d’entrepôts et de centres de données dans le monde. Mais, dit-il, cela ressemble à la sixième année d’un transfert de responsabilité de Hamid Moghadam, le co-fondateur qui a passé quatre décennies à faire de Prologis une société du S&P 100 par l’intermédiaire de laquelle plus de 3 000 milliards de dollars de marchandises transitent chaque année.

La raison en est que Moghadam a commencé le processus au début de 2021, donnant progressivement plus de responsabilités à Letter avant le 1er janvier de cette année, lorsque son protégé est devenu PDG et qu’il est devenu président exécutif. Il s’agit d’une approche de succession que peu d’entreprises ont essayée, en partie parce qu’elles craignent une confusion quant à savoir qui est aux commandes pendant la période de transfert.

Letter indique que Prologis a évité ce piège parce que son prédécesseur s’est efforcé de signaler qu’un changement était à venir. Moghadam avait vu trop d’autres fondateurs « gâcher leur héritage en restant trop longtemps », dit-il, et il lui a dit : « Dan, si je voulais être PDG, je serais PDG.

Voici comment Letter décrit le long transfert et où le leader de l’immobilier logistique pense pouvoir trouver de la croissance dans une économie mondiale turbulente.

Cette interview a été éditée pour plus de clarté et de longueur.

Andrew Edgecliffe-Johnson : Vous avez succédé à quelqu’un qui était PDG depuis des décennies. Comment avez-vous défini la tâche lors de votre prise de fonction ?

Lettre de Dan : J’ai eu le luxe de travailler pour mon prédécesseur pendant près de 22 ans, et au cours des cinq dernières années nous avions un plan de transition très méthodique dans lequel il laissait essentiellement la laisse un peu plus loin chaque année.

Certaines personnes regardent cela et disent : « Bon sang, une transition de cinq ans ? Mais la réalité était que j’avais fait mes preuves en matière de négociation. J’avais fait mes preuves en dirigeant des équipes. Et puis il s’agissait de me lancer dans des métiers sur lesquels je ne m’étais pas concentré dans ma carrière. Ainsi, en entrant en fonction le 1er janvier, j’avais beaucoup de confiance. J’ai grandement contribué à l’élaboration et à l’exécution de la stratégie. Alors maintenant, il s’agit simplement de faire cela sans Hamid dans la pièce.

Très peu d’entreprises réussissent ce genre de transition. Je pense qu’une des raisons est qu’ils craignent un manque de clarté quant à savoir qui est aux commandes. Lorsque vous assumiez davantage de responsabilités, mais que vous n’étiez pas encore PDG, comment avez-vous communiqué cela à travers l’organisation pour vous assurer que les gens ne travaillaient pas autour de vous ou autour de votre prédécesseur pour arriver au nouveau patron ?

Si je repense aux cinq dernières années où Hamid et moi avons travaillé côte à côte, c’était plus non verbal que verbal. Lui et moi avons beaucoup voyagé ensemble, mais il voulait que je m’assoie sur la chaise du milieu. Il s’asseyait sur le côté. Il voulait que je dirige les assemblées publiques dans tous les bureaux que nous visiterions, pour que les gens le voient. Je savais que c’était à moi de bâtir cette communauté. Vous ne pouvez pas être un leader sans que les gens vous suivent, et vous ne pouvez pas dire aux gens de vous suivre, et c’était donc à moi de le faire. Alors que nous étions en train de quitter l’ancien comité exécutif [and] En dirigeant ma nouvelle équipe de direction, il était très clair pour les gens qui prenaient les décisions.

Vous avez parlé d’avoir une idée claire de la stratégie. Comment définissez-vous désormais la stratégie de Prologis ?

Il existe en réalité cinq moteurs de croissance. Nous avons nos 1,3 milliards de pieds carrés et nous avons un chiffre d’affaires de 18 % [growth] opportunité en parcourant simplement nos baux. La seconde est notre activité de développement. Nous disposons d’une réserve foncière de 14 000 acres et nous pouvons [add] 240 millions de pieds carrés en construisant simplement cela. Troisièmement, il y a ce que nous appelons le capital stratégique : nous disposons d’environ 65 milliards de dollars de capitaux de tiers que nous gérons pour des fonds souverains, des fonds de pension et autres.

Le quatrième volet est notre activité énergétique. L’année dernière, nous avons dépassé le gigawatt de production d’électricité grâce à l’énergie solaire sur les toits. Un gigawatt représente la demande en électricité de la ville de San Francisco, [but] cela ne couvre que 6 % de nos toits dans le monde, nous disposons donc d’une énorme piste de croissance.

Le cinquième moteur est celui des centres de données. Nous avons parcouru notre portefeuille et demandé : quels terrains et quels bâtiments sont les plus adaptés aux centres de données ? Et nous avons débauché des talents dans le secteur des centres de données afin de pouvoir faire tout cela en interne. Nous avions donc les experts fonciers et les experts en construction, et nous avons cette équipe énergétique en raison de nos activités solaires et de stockage.

Nous sommes au milieu d’un autre choc dans la chaîne d’approvisionnement avec la guerre au Moyen-Orient. Comment cela se manifeste-t-il dans vos installations ?

Nous étions présents à une conférence le 1er mars, soit le lundi qui a suivi l’attaque, et nous avons partagé avec les investisseurs à quel point 2026 a été solide jusqu’à présent. 2025 a été notre deuxième meilleure année de location de tous les temps, et en 2026, nous avons constaté que les clients continuaient à s’impliquer et à prendre des décisions.

Jusqu’à présent, nous n’avons pas constaté beaucoup d’inquiétude. Suis-je surpris par cela ? Non. Si vous revenez aux tarifs de 2017, lorsque nos clients devaient vraiment commencer à s’assurer qu’ils n’avaient aucun point de défaillance unique dans leur chaîne d’approvisionnement, ils ont dû penser à la diversification et au renforcement de la résilience. Ensuite, regardez le Covid : cela a été un choc énorme pour nos clients, puis ce fut la période la plus robuste de leur carrière. Et puis un autre choc : les taux d’intérêt augmentent comme ils l’ont fait. [not done] dans des décennies. Ensuite, les questions géopolitiques comme la guerre en Ukraine. Nos clients y voient d’autres caractéristiques de l’environnement actuel. Ils ont acquis l’endurance nécessaire pour faire face à ces problèmes, et ils ne peuvent pas rester les bras croisés, car lorsqu’ils travaillent avec nous, ils prennent des décisions sur cinq ou dix ans. [But] Si ce conflit dure des mois et des mois et qu’il y a 200 $ de carburant, personne ne peut le deviner.

On dirait que vous essayez de constituer une l'équipe éditoriale qui évolue rapidement et qui est réactive envers les clients. Qu’est-ce que vous avez trouvé qui est le plus efficace pour y parvenir ?

Tout est question d’exécution. J’ai fait comprendre à l’équipe que nous devons rester décousus. Ne soyons pas victime de notre propre succès, Grit. Je veux voir du courage venir. Je ne veux pas entendre : « Oh, eh bien, ils ont dit non ». Je veux savoir combien de fois avez-vous dépassé ce « Non » et fait preuve de créativité. Et je veux voir ce courage se manifester dans chaque note du comité d’investissement, pour chaque investissement, pour chaque décision que nous devons prendre. Et puis je pense qu’il est vraiment important que cette autonomisation soit poussée aussi loin que possible dans la chaîne.

Quels sont les éléments les plus critiques de votre rôle lorsque vous déléguez ce pouvoir décisionnel ?

Le plus important est de garantir qu’il existe une culture de transparence et de sécurité, où il n’y a pas de surprises et où les personnes responsables n’ont pas peur d’admettre leurs erreurs. Ils n’ont pas peur d’admettre ce qu’ils ne savent pas. Je dis souvent : « En fait, je ne comprends pas cela. Laissez-moi mieux le comprendre. Je dois aller en apprendre davantage. » Et je pense que plus nous serons transparents de cette façon, plus nous en saurons davantage, non pas sur les problèmes avant qu’ils ne s’enveniment ; nous allons entendre de nouvelles idées. Nous allons trouver ce sixième [growth] moteur du terrain. Les meilleures idées viennent de ceux qui interagissent sur le terrain.